Em diálogo com o nosso último ensaio São Lula de São Bernardo: a invenção do Lula do Velho Testamento, decidimos disponibilizar no Portal o seguinte material: capítulos dos livros A Estratégia da Recusa: Análise das Greves de Maio/78 (Amnéris Maroni), publicado pela Editora Brasiliense em 1982, e A Tomada da Ford: O nascimento de um sindicato livre (José Carlos Aguiar), publicado pela Editora Vozes em 1983.
Os dois estudos analisam a luta operária no Brasil durante a década de 1970, oferecendo exemplos concretos de auto-organização através da formação de comissões de fábricas, desenvolvidas no calor da luta. Nessa publicação, o leitor terá acesso aos seguintes capítulos do livro da Amnéris:
– A Criatividade Operária: as Comissões de Fábrica (X)
– A Repressão do Capital (Em Breve)
– Um Novo Ciclo de Lutas Operárias? (Em Breve)
Em outra publicação, colocaremos à disposição o livro do José Carlos Aguiar.
Boa leitura!
A Criatividade Operária: as Comissões de Fábrica
As comissões de fábrica, que surgiram com as greves de maio de 78, enquanto tendência, materializaram, sob os aspectos que vínhamos discutindo, a resistência operária à organização do processo de trabalho. Expressaram o aprofundamento da comunicação horizontal entre os operários e, nesse movimento, excluíram de seu seio a hierarquia do capital. É sob este aspecto fundamental, de aprofundamento (ou não) da unidade operária, que se desencadeou a luta entre capital e trabalho.
Enquanto expressão da comunicação horizontal — e, portanto, fruto de um processo de lutas que se opôs ao verticalismo das relações que a organização do processo de trabalho pressupõe —, as comissões de fábrica não podem ser analisadas como forma organizativa autônoma em relação ao processo de trabalho, nem como projeto político exterior à resistência operária. Em outras palavras, as greves de maio — e particularmente as comissões de fábrica — foram uma reinvenção que se estruturou e se definiu a partir de práticas de resistência difusas existentes no interior das fábricas. Explicam-se a partir dos grupos informais — que enquanto tais contestam a organização formal do processo de produção —, da possibilidade do exercício de algum controle do processo de trabalho e da resistência que os peões impõem às chefias em sua prática cotidiana, seja para escapulir ao controle e vigilância que elas lhes impõem, seja na confrontação aberta.
Esta redefinição de práticas difusas contou, porém, para sua efetivação, com a ação política de militantes operários, ligados às oposições sindicais, às pastorais operárias ou às direções sindicais (particularmente no caso de São Bernardo). A ação política desses militantes mostrou-se fundamental na articulação, sustentação e direção do movimento em cada fábrica. Apesar disso, sua prática não pode ser vista autonomizada em relação ao movimento de resistência difusa e espontânea que lhe dá sustentação. Pela participação mais constante, troca de experiências com outros grupos operários, exercem papel fundamental quando “chamam à luta”, redefinem propostas, propõem formas organizativas etc.; colaram-se, porém, ao movimento real de resistência difusa. Isto explica em parte a possibilidade de sua emergência em vários momentos históricos. Nesse sentido, tanto as greves de maio quanto as formas organizativas que esse movimento engendrou — as comissões de fábrica — são uma proposta política da classe.
A análise do processo de luta — através do qual as comissões de fábrica emergem como proposta organizativa — nos indica a natureza particular dessas formas organizativas e, portanto, sua diferença em relação, por exemplo, aos sindicatos.
As análises correntes, como vimos antes, insistem em reduzir a natureza das comissões de fábrica — mesmo quando fruto da luta interna à fábrica — àquela do sindicato. Isto porque essas análises se centram em um único momento da práxis dessas comissões, qual seja, o de negociação com as empresas, abstraindo o processo de lutas das quais elas são fruto.
O processo de negociações assumido pelas comissões de fábrica, em condições históricas específicas,[1] lhes permite uma relativa autonomia em relação ao processo de trabalho, à medida que passam a conviver com outros universos de relações: o Estado, o sindicato, a própria empresa enquanto direção. Não perdem, porém, a natureza diferente de que são portadoras; ao contrário, aprofundam-na: nas assembléias de fábrica, que perpassam o processo de negociação, a comunicação horizontal se impõe novamente, excluindo da participação as chefias.
A análise que empreendemos até agora se centrou na resistência operária à organização do processo de trabalho no momento do desencadeamento do conflito interno. Esta resistência, porém, é um dos campos em que se expressa a luta de classes. Cabe passar, agora, à análise de outros universos de relações que intervieram no conflito e atuaram no combate à resistência operária, valendo-se de outros meios.
Para isto, nos deteremos na análise pormenorizada de três comissões de fábrica da Capital paulista. A escolha não é aleatória, posto que nesta base territorial as comissões de fábrica não só exerceram um papel fundamental no processo de negociação em função mesmo da inoperância da diretoria do sindicato e desconfiança da categoria em relação àquele — como acabaram, em muitos casos, sendo reconhecidas pelas empresas.[2] Este fato é importante porque nos permitiu entrever “leituras” diferentes a respeito dessas comissões. Ou seja, nos permitiu perceber de que forma as empresas, o Estado e os próprios operários conviveram com a emergência das comissões e quais os meios utilizados (pelas empresas, pelo Estado) para sua destruição. Se isto nos propiciou uma direção para a análise, é preciso salientar que este fato, por si só, não determina a importância das comissões. Ou seja, o caráter legal da comissão (enquanto forma organizativa reconhecida pelas empresas e pelo Estado) não determina seu papel como elemento de representação junto aos operários da empresa. Ao contrário, comissões não reconhecidas jogaram muitas vezes papel fundamental de representação e de organização. Nesse sentido, o papel da comissão não está dado pelo seu caráter legal, mas deve ser apreendido através do processo de lutas do qual é o resultado e das formas como tenta encaminhar lutas posteriores.
O papel que as comissões de fábrica tiveram no processo de negociação em São Paulo explica-se, assim, a partir da própria inoperância da diretoria do sindicato, que não era reconhecida como interlocutor válido nem pelas empresas nem pelos operários. Daí, as empresas se viram forçadas a aceitar um outro poder para estabelecer negociações, muitas vezes incentivando a formação de comissões, oferecendo estabilidade para os elementos que dela participassem e reconhecendo, portanto, em alguma medida, o papel de representação desses grupos frente aos operários e junto à empresa. Por outro lado, nas fábricas em que havia algum grau de mobilização, os operários procuravam forçar o reconhecimento e a estabilidade das comissões. Por sua vez, o sindicato, ao não querer imiscuir-se com o movimento grevista e, portanto, ter qualquer grau de responsabilidade frente a ele, só negociava com a presença de comissões.
É possível perceber que essas comissões e/ou “grupos de fábrica” que emergem da resistência operária à organização do processo de trabalho ganham uma autonomia relativa — principalmente quando dela fazem parte elementos ligados às pastorais operárias e/ou oposições sindicais — em relação ao processo mesmo de trabalho, e passam a exercer papel fundamental na organização interna do movimento, sobretudo no que tange à capacidade de deter as investidas repressivas do capital e ao levantamento de uma série de reivindicações no âmbito da fábrica, levadas à mesa de negociações. Ou seja, essas comissões, enquanto materialização da comunicação horizontal operária e, portanto, fruto da resistência operária à organização do processo de trabalho, teriam condições de dar vazão a reivindicações mais ligadas ao cotidiano das fábricas, incidindo, inclusive, no questionamento de alguns aspectos da organização do processo de trabalho e dos regulamentos internos de fábrica. Elementos estes que as diferenciariam de qualquer outra forma organizativa — por exemplo, os sindicatos —, o que, por isso mesmo, evidencia sua importância.
As comissões de fábrica, que, como tendência, emergem a partir da luta pela comunicação horizontal entre os operários, exercem um papel fundamental de organização/representação operária. São um elemento importante no levantamento das reivindicações e das formas (possíveis) de luta de cada setor da fábrica, e, exercem, quanto às negociações, um papel de simples intermediário. É sintomático, nesse sentido, que nas empresas em que as comissões exerceram esse papel, o número de assembléias realizadas foi relevante. Era nestas, conforme veremos, que as decisões eram tomadas. Engano supor, no entanto, que a atuação dessas comissões ficou restrita ao interior das fábricas. A tendência que a experiência explicitou, ao contrário, foi a de abrir-se aos problemas da categoria e participar ativamente deles. Foi este o papel por elas desempenhado, por exemplo, nas campanhas salariais.
Uma outra questão parece-nos importante salientar, conforme veremos nas análises das três comissões que se seguem: a “vida” das comissões deve ser analisada tendo em conta o ascenso e o descenso do movimento operário. No primeiro momento, o papel da comissão está dado; no segundo, não podendo contar com a força da mobilização operária, é não apenas facilmente desbaratada, como sua rearticulação para o trabalho cotidiano da fábrica é mais difícil — e entre os elementos que dificultam sua ação nesse segundo momento está, muitas vezes, o tipo de compreensão do papel da comissão entre os seus participantes.
A análise das três comissões de fábricas busca precisar elementos que vínhamos delineando quanto a essa experiência. Propomo-nos a discutir quatro questões: 1) quais os processos que permitiram a emergência dessas comissões; 2) qual a relação que cada uma das comissões estabeleceu com a empresa, com o sindicato da categoria e com os operários, antes, durante e após a emergência do conflito; 3) quais questões foram discutidas junto à empresa após o conflito, ou seja, de que forma as reivindicações foram encaminhadas; e 4) como se reestruturou a organização interna da fábrica — a comissão — após a repressão patronal (tendo em conta que esta se exerceu nos três casos). Para a discussão deste último ponto, acompanhamos uma das comissões (ou melhor, o que sobrou dela após as demissões) durante dois anos.
Trata-se de três “indústrias modernas”, multinacionais do ramo metalúrgico: Massey Fergusson do Brasil S.A., Caterpillar do Brasil S.A. e a MWM Motores Diesel Ltda. Nos três casos, o processo do qual emergiram as comissões de fábrica teve características particulares e diferenciadas.
“Na MWM a Comissão foi indicada pelas Chefias”
Pequenas mobilizações, anteriores às greves de 78, por aumentos salariais e/ou melhores condições de trabalho, são a tônica comum às fábricas que entraram em greve em maio desse ano. Essa vivência anterior é lembrada nos depoimentos operários como um dos fatores explicativos para o desencadeamento do conflito. Ainda que restritas muitas vezes a algumas seções da fábrica, essas lutas representavam a aprendizagem coletiva (possível) nos anos 70. A existência de “grupos de fábrica” clandestinos para a direção da empresa e, em muitos casos, também para o conjunto dos operários, e que se reúnem fora da fábrica e fazem um trabalho agitativo no interior dela, é também considerada fundamental para ajudar o desencadeamento das greves.[3]
Na MWM, antes da greve, não havia qualquer organização formal operária.[4] O “grupo de fábrica” limitava-se a denúncias das condições de vida e à divulgação de notícias sobre a vida sindical, através de recortes de jornais e papos individuais. Era o trabalho de “boca em boca”. Com o alastramento das greves, a partir do ABC, os elementos que participam do “grupo de fábrica” intensificam essa forma de agitação. Mas, até esse momento, não havia nenhum elemento que indicasse a perspectiva de paralisação. A direção da empresa, porém, antecipando-se à possibilidade de paralisação, chama a diretoria do sindicato e encarrega as chefias da formação de uma comissão de operários visando estabelecer negociações salariais.
A comissão de operários que participará do processo de negociações foi, portanto, indicada pelas chefias — em muitas seções o supervisor da área indicou os próprios chefes para fazer parte da comissão — e, não eleita pelos operários. Apesar disso, no interesse da própria empresa, a comissão deveria ter um mínimo de representatividade. Os chefes viram-se, assim, constrangidos a indicar, pelo menos em parte, elementos das seções “que soubessem discutir”, “que tivessem em conta os interesses dos demais operários”, “que se interessassem por problemas salariais, de sindicato”[5] etc. A empresa, porém, só toma esta medida — formação de uma comissão de operários — a pedido da direção do sindicato dos metalúrgicos de São Paulo. Este se recusa a discutir com a empresa sem a presença de um grupo de operários.
Um diálogo particularmente interessante entre um dos diretores do sindicato e um dos operários da comissão nos dá idéia do papel daquele nas greves de maio/junho de 78:
“Aí o Malvezzi (diretor do sindicato) conversa vai, conversa vem, dizendo que estava cansado, que não tinha almoçado, que não sei o que, pá, pá, pá (…) A certa altura, falando do trabalho do sindicato, que de tanto trabalho não estava fazendo a campanha da chapa 1,[6] falou assim: sr. X, aqui entre nós, embora a gente tenha opiniões diferentes, nós temos divergências políticas, mas nessa hora vamos ser honestos um para o outro: tem perigo de parar segunda-feira aqui?
Eu disse: que me conste não tem nada programado para segunda-feira, nem terça-feira, nem sei se está programado para a semana. O que eu sei que existe é um grande descontentamento, e o problema que mais se discute é a greve, é o prato do dia (…). Ele então disse: pois então, sr. X, eu volto aqui segunda-feira”.
O diálogo acima ocorreu em um sábado. A perspectiva da diretoria do sindicato e da empresa coincidem: a negociação e até possíveis aumentos, desde que a greve não ocorra.
Os operários, por sua vez, mesmo quando indicados pelas chefias, só aceitam participar da comissão com a garantia de “não-punição” e “estabilidade no emprego”. Esta é acertada e a comissão passa a atuar nas negociações. É preciso enfatizar que vários operários que se reuniam fora da empresa e levavam o trabalho difuso até então existente participaram da comissão indicada pelas chefias.
As reivindicações do movimento — que posteriormente analisaremos — foram estabelecidas facilmente. Entre outros motivos, porque eram questões há muito sentidas — inclusive já haviam sido motivo de alguma movimentação na empresa — e sua definição se deu entre os membros da comissão em suas respectivas seções. Ou seja, não houve, então, assembléias de fábrica para elegê-las.
Entre as reivindicações: 21% de aumento, contra a exigência da guia da Medic (convênio médico) obtida na empresa para consultas; contra a exigência da apresentação da cédula de identificação da empresa para entrada; contra o Regulamento Interno da empresa, que impedia o atraso de 1 ou 2 minutos na hora de entrada (nos casos em que isto ocorresse, os operários eram obrigados a voltar e só retornar às 7h30min perdendo, portanto, meia hora no salário).
O impasse nas negociações se coloca à medida em que as propostas da comissão não são aceitas. As negociações são adiadas. Nesse intervalo, a comissão convoca os operários da empresa para uma assembléia fora da fábrica — e claro está que o espaço do sindicato não é escolhido para tanto. Nem todos os membros da comissão comparecem. A greve é proposta como meio de forçar a aceitação das reivindicações pela empresa. A comissão se divide quanto à proposta. Entre os elementos da comissão que se posicionam contrariamente à greve, a justificativa é de que as negociações deveriam ser respeitadas. A proposta de greve acaba, no entanto, vencendo. A proposta quanto ao índice é refeita, aceitando-se o escalonamento, mas restringindo-o para três faixas — a proposta da empresa era de 6 faixas.[7] Reivindica-se agora: 21%, 18%, 12%, de acordo com as faixas salariais.
Como a greve foi preparada, no dia marcado os operários da produção — a administração não participou do movimento — marcaram o cartão e “braços cruzados/máquinas paradas”; do “peão ao ferramenteiro” todos tiveram o mesmo tipo de comportamento.[8] Com exceção das chefias, “que não entram em greve, mas também não influem em nada mesmo, né? A função ‘deles’ é fiscalizar a produção: se os operários saem da máquina, quanto tempo ficam parados, se cumprem a produção, se conversam, se fazem ‘corpo mole’. Essa é a função do chefe na seção. Com a greve, ‘eles’ foram obrigados também a ‘paralisar’ suas atividades”.[9]
As negociações prosseguem, agora, sem a presença da diretoria do sindicato, que só voltará a participar no momento da assinatura do acordo salarial. Em um primeiro momento as negociações só abarcaram o índice salarial; as demais reivindicações seriam discutidas posteriormente.
É importante frisar que a comissão da MWM não surgiu coesa. Muitos de seus participantes, como vimos, não eram favoráveis à greve (ainda que tenham feito parte do movimento). Por terem sido indicados pelas chefias, seus participantes aceitaram o encargo pelos mais diversos motivos: “porque o chefe mandou”; porque achavam importante participar naquele momento, mas depois “não estavam nem aí com a comissão”; porque eram “puxa-sacos e queriam agradar aos chefes”[10] etc. Alguns outros — e foram poucos — participaram porque achavam importante a organização no nível da fábrica — como vimos, estes já participavam do “grupo de fábrica”. Nesse sentido, e como veremos posteriormente, a comissão terá de ser reorganizada, já que poucos serão os que, de fato, estarão comprometidos e verão importância na organização. Não houve também assembléias de fábrica. As consultas, quando os impasses nas negociações se colocavam, eram feitas de “boca em boca”, através dos representantes da comissão em cada seção.
Estas questões parecem-nos fundamentais, porque a comissão de fábrica — quer seja na imprensa, na própria historiografia ou ainda para a liderança sindical que a propõe — aparece como algo acabado, ou seja, seu papel está previsto de antemão, suas funções especificadas e sua importância colocada. A análise do processo de lutas de que ela é fruto nos leva, no entanto, a compreendê-la como processo.
“Na Massey, as Chefias foram excluídas das Assembléias de Fábrica”
Na Massey Fergusson a preparação da greve foi bastante intensa. O “grupo de fábrica”, que vinha fazendo algum trabalho de agitação, possibilitou uma melhor preparação e organização da greve. Antes mesmo do movimento, já havia sido tirada uma comissão composta pelo “pessoal mais combativo das seções”, que ficou encarregado de preparar melhor a greve, estabelecer o dia e a hora da paralisação. Marcada para uma quinta-feira, a greve teve de ser antecipada “porque a direção da empresa soube que a gente iria parar, as reuniões fora da empresa tinham sido grandes e o dia da paralisação havia sido descoberto. Quando a gente soube que a direção da empresa sabia — porque a gente também tem ‘espiões’ na administração (secretárias, técnicos de nível médio etc.), então a gente sabe através deles as decisões da direção da empresa —, antecipamos a greve”.[11] A “hora da parada” foi também estabelecida pela comissão. O “sinal” para tanto era a entrada dos mensalistas, às 8 horas, “quando toca uma verdadeira sirene, todo mundo ouve e, assim, ninguém precisa avisar ninguém”.[12] Iniciada a paralisação, duas táticas foram postas em prática para evitar a repressão das chefias. Nas seções grandes, quando o operário fosse interpelado individualmente pelas chefias sobre o porquê da paralisação, deveria responder “o outro parou”. Com isto visava-se “não assumir o movimento individualmente”, “diluir as responsabilidades” e “desnortear a repressão, porque as chefias desconheceriam onde efetivamente o movimento começou”. Nas seções pequenas os operários, pouco antes das 8 horas, deveriam dar um jeito de ausentar-se das seções, para “evitar a pressão das chefias no momento da paralisação”.[13]
Em seguida à paralisação, houve uma assembléia de toda a fábrica no restaurante da empresa. “Falar todo mundo ao mesmo tempo” foi a estratégia proposta pelos operários para que a empresa propusesse a formação de uma comissão e a estabilidade para seus membros. Aceita pela empresa como interlocutor, a comissão da Massey foi eleita, participando dois representantes por seção. A eleição se deu sem a presença da direção da empresa e sem a diretoria do sindicato, cuja participação a assembléia rejeitou.[14]
A direção da empresa tentava por todos os meios impedir o prosseguimento da greve. Em um primeiro momento, simplesmente decretou a dissolução da comissão e o fim das negociações “enquanto as máquinas estiverem paradas”. Como a greve prosseguisse sem interlocutores válidos, voltou atrás. Posteriormente, tentou a volta ao trabalho com a grotesca estratégia de prender os elementos da comissão em uma sala, a pretexto de negociar, enquanto supervisores e encarregados “pressionavam o pessoal para voltar ao trabalho, ligando as máquinas, a pedido da comissão”.[15] Isto não deu os resultados esperados, entre outras razões, porque a relação, pelo menos durante o movimento paredista, entre os operários e a comissão era tal que impossibilitava o engano.
A greve persiste e o impasse também. A DRT intervém, lembrando à comissão que o movimento é ilegal, e aos patrões propõe a negociação, sintetizando a posição do Estado no conflito. A empresa chama a diretoria do sindicato, cujos passos são controlados pela comissão.
A cada passo das negociações, assembléias de fábrica eram feitas, lugar em que as propostas eram votadas. Durante o movimento paredista — que durou nove dias, sendo a greve que teve maior duração no setor metalúrgico da capital —, oito assembléias de fábrica foram realizadas com a participação maciça dos operários. Dessas assembléias, as chefias foram excluídas:
“Nossas assembléias eram feitas no pátio da fábrica, onde ficavam os tratores. Então as assembléias eram feitas ‘separadas’ da fábrica uns 300 metros. Nelas só entravam operários, não entrava nenhuma chefia, acima de líder. Nós não deixávamos ‘eles’ entrar.
A gente falava: ‘contamos com vocês, achamos vocês importantes, mas temos que ter tranqüilidade para fazer nossas discussões! Tinha muito encarregado que estava do nosso lado e entenderam a situação, agora os que não estavam do nosso lado (…) era mais fácil isolar. O pessoal durante as assembléias fazia um tipo de guarda, impedindo a entrada das chefias. Só entrava até líder, porque líder para o pessoal não é bem um chefe, porque líder é o sujeito que trabalha junto com o operário’”.[16]
A experiência da organização operária na Massey foi uma das mais interessantes da Capital. Aliás, a comissão de fábrica consolidou-se a partir de aspectos considerados como básicos pelas forças políticas[17] que a propunham: estabilidade para seus membros, reconhecimento da comissão pela empresa, garantia de não-punição aos grevistas. No fim do movimento paredista, a comissão conseguiu garantir o espaço da fábrica para o encontro e discussão com os operários, visando dar continuidade às negociações com a empresa após a greve.
Da experiência da Massey depreendem-se também os esforços empreendidos pelo capital, após o fim do movimento grevista, visando o “controle” da comissão. Antes de sua desestruturação enquanto forma legal de representação — através de demissões dos membros com estabilidade, após a greve geral de novembro de 78 —, o capital lança mão de várias estratégias visando sua desmobilização. Entre elas, a cooptação de seus membros através da atribuição de cargos de chefia, a intimidação direta de outros elementos que participavam da comissão, as longas e inúmeras reuniões junto aos representantes do capital sem objetivos palpáveis imediatos, tornando o processo de negociação burocratizado e causando o “desinteresse” de vários elementos participantes da comissão. Esse “desinteresse” se evidencia no desgaste que o processo de negociações — após a greve de junho — acarretou à comissão, com o desestímulo de vários de seus participantes, expresso na afirmação: “só me chama a hora que for para quebrar o pau”.[18]
A proposição, a partir da empresa, de um estatuto para a comissão evidencia também os pontos através dos quais o capital busca intervir na experiência operária, visando restringir a proposta que emerge da luta.
A discussão entre os membros da comissão e os representantes do capital, entre junho e novembro, em relação à formalização da experiência operária, dá conta do impasse que então se criou. Para o capital, a comissão não teria poderes de interferir na questão salarial. A comissão não reivindicava esse direito na questão salarial em geral — ou seja, no nível de categoria. Reivindicava, no entanto, o direito de discutir e interferir na política salarial e de cargos da empresa.
O capital buscava restringir a participação na comissão. Exigia, através do estatuto proposto, que seus membros fossem maiores de 21 anos, que tivessem dois anos de firma para serem elegíveis e um ano para ter direito ao voto. A comissão de fábrica exigia que os operários tivessem direito ao voto assim que entrassem na empresa e o direito de serem votados após seis meses de trabalho.
A empresa propunha que a comissão de fábrica tivesse uma composição mista. Ou seja, que dela participassem empregados e empregadores e que o presidente da empresa fosse o árbitro para as questões que não obtivessem consenso. A comissão de fábrica exigia que dela participassem operários, excluídas as chefias e a direção da empresa.
A empresa atribuía à comissão poder de representação e decisão em relação às questões discutidas. A comissão de fábrica só reivindicava poder de representação, condicionando as decisões às assembléias de fábrica.
Para excluir elementos participantes da comissão que não convinham aos interesses do capital, a empresa propunha que o operário transferido de uma seção para outra sairia automaticamente da comissão. A comissão de fábrica aceitava a transferência do operário de uma seção para outra, mas não sua exclusão da comissão enquanto durasse seu mandato.
As questões acima dão uma idéia do impasse criado nas negociações e das restrições que o capital impunha à organização operária interna à fábrica.[19] Frente à correlação de forças que então se forjara, a comissão de fábrica só seria aceita se seu conteúdo fosse reformulado a ponto de não representar uma ameaça ao poder do capital. Ou seja, buscava-se a dominação consensual, com a diluição da representação e decisão operária, bem como com a restrição do âmbito de sua possível interferência.
A greve geral de novembro de 78, no nível de categoria, dirigida pela diretoria do sindicato dos metalúrgicos de São Paulo, foi o momento decisivo da afirmação das comissões existentes frente aos operários e, por isso mesmo, foco de atenção do capital visando destruí-las. Para as três comissões que ora analisamos, o mesmo processo: após a greve geral de novembro de 78, seguem-se demissões dos elementos mais combativos, bem como o fim das negociações entre empresas e comissões de fábrica.
Um dos principais pontos de debilitação das comissões que emergiram com as greves de maio/junho de 78 foi seu isolamento.
Muito embora delas fizessem parte elementos ligados às oposições sindicais, não houve entre as comissões trocas de experiências que possibilitassem uma plataforma comum de lutas. As comissões que conseguiram sobreviver às investidas repressivas do capital restringiram a sua ação, basicamente, ao âmbito da fábrica. Ou seja, não se haviam constituído até então em um movimento. A greve geral de novembro de 78 se constituiu em um dos únicos momentos de intervenção das comissões de fábrica existentes para além do espaço circunscrito em que atuavam. Nas fábricas que analisamos, os integrantes das comissões participaram ativamente da campanha salarial e da realização da greve. Comissões de fábrica foram inscritas na pauta de reivindicações apresentada aos patrões como um dos itens principais.[20] Os militantes da oposição sindical e os integrantes das comissões e/ou grupos existentes nas fábricas não se limitaram, porém, a reivindicar. A estratégia então proposta por esses agentes, para a realização da greve geral de novembro, visou reeditar, aprofundando, a experiência das greves de maio/junho. Nesse sentido, a orientação proposta para a greve geral era a de entrar na fábrica, marcar o cartão de ponto e permanecer parado “ao pé da máquina”. Assembléias de fábrica estavam previstas para a escolha de um representante por seção visando formar “à força as comissões de fábrica que os patrões pediram ‘tempo’ para estudar”.[21]
Três outros agentes intervêm, no entanto, visando abortar a intenção acima: a FIESP, o Estado e a burocracia sindical. A sofisticação da repressão, através da ação coordenada desses três agentes, será suficientemente forte para impedir a emergência das comissões de fábrica, bem como para desestruturar as já existentes.
A FIESP padroniza as normas com que o capital deve enfrentar a greve geral e impedir a emergência de greves selvagens. Entre elas:
— não fazer acordos diretos com os empregados a não ser dentro dos percentuais propostos até agora;
— pedir aos grevistas a volta ao trabalho, avisando que, se o pedido não for atendido, os dias de greve serão descontados de seus salários;
— se os grevistas não retornarem ao trabalho, aplicar suspensão disciplinar por dois dias; se possível, individualmente, porque coletivamente o TRT dá ganho de causa aos trabalhadores;
— suspender as refeições, vales, condução e outras vantagens aos grevistas;
— se houver greve geral, não abrir os portões das fábricas etc.[22]
Estas medidas impediram que a orientação do movimento fosse seguida. A grande maioria das fábricas fechou os portões, não permitindo a entrada de grevistas. As fábricas que permitiram a entrada exerceram pressão implacável para que houvesse o retorno ao trabalho. Cerca de 200 mil suspensões foram aplicadas, entre os metalúrgicos da Capital, na primeira fase da greve (e posteriormente anuladas). Na Bosch, suspensões foram aplicadas a todos os operários da indústria e, no fim de um turno de trabalho, a direção chamou os nove membros da comissão, “cercou-os com os guardas e forçou-os a assinar a demissão”.[23]
A repressão do capital, findo o movimento paredista, se fez sentir através das demissões. Sua aplicação foi criteriosa, visando a desorganização do movimento operário pela dispensa de elementos com liderança de base. Nesse sentido, explica-se a destruição das comissões através da demissão dos elementos que dela participaram. As “listas negras” com os nomes de militantes operários que não deveriam ser admitidos nas grandes empresas se fizeram presentes.[24]
A ação do Estado manteve-se semelhante à postura assumida nas greves de maio/junho de 78. Decretada a ilegalidade da greve, restringiu-se a reconhecer e legalizar a repressão do capital, fato que se evidenciou com o reconhecimento pela Justiça do Trabalho das demissões de elementos estáveis das comissões de fábrica.
O acordo levado a cabo pela burocracia sindical foi eminentemente patronal. Os aumentos proporcionados pelas greves de maio/junho foram perdidos. As próprias greves selvagens de maio/junho foram contestadas e proibidas, já que o acordo assinado com os patrões condicionava sua aplicação à não-existência, daí por diante, de greves. Segundo o acordo, os trabalhadores de 1 a 3 salários mínimos receberiam 15% acima do índice oficial. Existiam, então, 222 mil trabalhadores entre essas faixas salariais e desses, 100 mil haviam obtido aumento, nas greves de maio/junho, em média, de 13,5%. Como os 15% obtidos tinham como base o salário do ano anterior, as conquistas do movimento de maio foram perdidas.[25]
“A Caterpillar esteve nas Nossas Mãos”
Como a Massey, a Caterpillar possuía também um “grupo de fábrica” — desconhecido da empresa e, inclusive, da massa de operários da indústria — que ajudou a preparar o movimento.
A fábrica, as seções estratégicas, a organização do processo de trabalho foram objetos de estudo do “grupo de fábrica”. Estudados os setores prioritários da empresa — como mostra o esquema da Figura 1[26] —, parte-se para os contatos entre as seções. Ou seja, o “grupo de fábrica” é o articulador da comunicação horizontal entre os operários. O domínio, o conhecimento do espaço da fábrica e da organização do processo de trabalho são elementos fundamentais para a articulação da resistência.
O horário para o início da paralisação é cuidadosamente estudado. O momento da troca de turnos é considerado estratégico, já que aqueles que iniciaram a paralisação — os operários do período noturno, na última meia hora de trabalho — não sofrem a repressão e os “operários do dia” já iniciam parados:
“Na fábrica, uma notícia corria: no bochicho, no encontro casual, na troca de ferramentas, no piscar de olho, nos gestos, no sorriso (…). É amanhã, a turma da noite vai parar às 6 horas. Aí a gente entra e segura o rojão”.[27]
As poucas tentativas de repressão ao movimento uma vez deflagrado foram facilmente controladas pelos operários. Simplesmente deixara de existir o operário isolado em seu posto de trabalho. A unidade horizontal e a solidariedade eram os traços característicos desse movimento:
“Cerca de 500 a 1000 companheiros atendendo ao chamado (de operários que sofriam ‘pressões’ das chefias para voltar ao trabalho) seguiram marchando pelas ruas da fábrica até o Prédio ‘C’.
Enquanto os últimos da coluna entravam pelo prédio, lá na frente começava a sair o pessoal junto com os companheiros da Distribuição de Peças.
Os chefes? (…) Quando eles viram aquele mundo de gente chegando, não fizeram nada. Só ficaram olhando, assim de olho arregalado e de queixo caído (…). Fazer o quê?”[28]
A comissão de fábrica surge nesta empresa como decorrência do encaminhamento concreto da luta. Ou seja, ela não é formulada a priori como objetivo; não aparece, portanto, como uma “conquista a ser ganha”. Quando são eleitos os participantes da comissão, evidencia-se o processo democrático do qual ela não é senão o produto final.
Desde o primeiro momento da greve, dentro da fábrica, a direção da empresa insistia na formação de uma comissão negociadora. O “grupo de fábrica” procurava, no entanto, retardar ao máximo as negociações. Visava-se com essa estratégia “puxar” a greve nas demais fábricas do bairro de Santo Amaro, lugar de concentração de operários metalúrgicos. Buscava-se fazer da Caterpillar um pólo de referência, pois era uma das maiores empresas da região e a que tinha maiores possibilidades de resistência e organização.
A intervenção da DRT — e, portanto, do Estado — se dá na tentativa de resolver o mais rapidamente possível o conflito, propondo a formação de uma comissão de fábrica para as negociações. A direção da empresa efetiva a sugestão da DRT, reconhecendo a estabilidade para os membros da comissão, propondo-a nos seguintes termos:
“Nós queremos apenas negociar, nós daremos estabilidade de 2, 3, 5 anos, quantos vocês acharem necessários. Não queremos punir ninguém porque essa greve, ou melhor, essa paralisação, vamos chamar assim, não é culpa de vocês”.[29]
A “culpada” pela “paralisação”, no entender da empresa, é a diretoria do sindicato que, ao não deter um mínimo de representatividade, não é eficaz como freio da luta operária. Nesse sentido, o reconhecimento e a estabilidade da comissão, como poder necessário, é a única forma de a empresa encontrar um interlocutor para a negociação. Na verdade, é a forma que a empresa parece encontrar para canalizar o conflito.
Por sua vez, a diretoria do sindicato, na cômoda posição de “porta-voz da categoria”, procura através da comissão legitimar a negociação. Ou seja, não negocia sozinha, não só porque não tem autoridade, mas também porque não quer responsabilizar-se. A comissão é o meio de legitimar a intervenção do sindicato no conflito. Daí, à diretoria do sindicato não interessa se a comissão é ou não representativa. Isso explica a escolha aleatória, feita pela diretoria do sindicato, dos possíveis membros da comissão. Esta prática é contestada pelos operários, que resolvem eleger democraticamente, “sem nenhum chefe presente e com a fábrica nas nossas mãos”,[30] dois representantes por seção, formando uma comissão de 80 operários. A estabilidade só foi garantida para 40 membros da comissão — um de cada seção — por exigência da empresa.[31] Mas é importante frisar que, se para a empresa só existe uma comissão de 40 elementos, para os operários, os 80 eleitos se mantêm, formando a verdadeira comissão. Doze desses operários, posteriormente à greve, foram escolhidos para continuar com as negociações junto à direção da empresa. Com isto, queremos evidenciar — um elemento que é comum para os três casos analisados — que a organização no nível da empresa não pode ser vista a partir do que é considerado legal, porque reconhecida pela empresa. Ou seja, a organização tem ramificações e é necessariamente difusa.
Muito embora eleitos, os membros dessa comissão, tanto para a direção da empresa, como para a direção do sindicato, afirmam que seus nomes foram sorteados nas seções. Essa estratégia visa desnortear a repressão interna, bem como assegurar à comissão só o poder de representação, já que o poder de decisão — que a empresa insiste em lhes atribuir — cabe às assembléias de fábrica.
A experiência da Caterpillar evidencia também outro aspecto, qual seja, a relação comissão/massa operária da indústria. Da experiência relatada — confirmada pelos êxitos dessa comissão — percebe-se uma “linha de continuidade” entre comissão/massa operária da indústria. Entre outras razões porque, nesse caso, a comissão atuou como elemento de organização e representação intermediária dos demais operários. Ou seja, nesta experiência, o controle que a massa operária deteve em relação à comissão que a representava foi grande, fato que se evidencia não só pelo processo de eleição que definiu seus integrantes como também pelas decisões tomadas em assembléias.
Este fato é fundamental porque estas questões determinam a própria sobrevivência das comissões. A direção das empresas sabe que elas são determinantes; por isso, aí colocam empecilhos de toda ordem, tentando fazer “com que as comissões sejam um elemento de paralisação do próprio movimento”.[32] Isto fica claro no caso da comissão da Siemens. Surgindo com a greve, a comissão tem de início, na sua sustentação, um papel bastante combativo. Acabou, no entanto, por desempenhar um papel de contenção do movimento, pois aprovou acordos sem ter realizado uma única assembléia com os trabalhadores; “quando voltaram”, conta um operário, “com os acordos feitos com a empresa, foram mal recebidos. Houve caso de operário que jogou um parafuso na cabeça de um dos membros da comissão”.[33] Quando a organização operária é maior, a insatisfação operária com a prática das comissões e/ou do sindicato se expressa através do retorno à greve. Na Caterpillar mesmo, a comissão do “pessoal do noturno” não fez das assembléias o lugar da decisão; como resposta, os ferramenteiros do período noturno continuaram paralisados em repúdio ao acordo assinado com a empresa.[34]
A comissão de fábrica da Caterpillar também — e aqui aparece outra questão interessante — não se via e não era vista como um “projeto acabado”, onde suas funções e potencialidades já estivessem dadas. Ou seja, ela se construiu, enquanto proposta possível de atuação, no processo mesmo de luta. Isto fica claro, porque a potencialidade dessa forma de organização, reforçada pela conquista da estabilidade, era um elemento a ser percebido no processo:
“Comissão de fábrica com estabilidade (…) somente mais tarde, nos quatro meses de intervalo entre as greves de junho e novembro (…); vivendo a experiência é que a gente foi perceber de verdade a importância dessa conquista”.[35]
A luta interna à fábrica não se resume, como vimos procurando enfatizar, na oposição tout court entre trabalho e capital. Na própria comissão a dimensão da luta está presente. Uma das estratégias do capital para cooptar seus membros era a diferenciação de tratamento que dispensava aos elementos que faziam parte da comissão, bem como tentativas disfarçadas de “suborno” como, por exemplo, o pagamento em horas extras do tempo que as negociações duraram. A comissão como um todo recusa-se a aceitá-lo. Um dos seus membros, porém, aceita. Imediatamente este passa a ser isolado e “gelado” pelos operários. Desta última tarefa, encarregou-se a comissão dos 80, produto da comunicação horizontal entre os operários de toda a fábrica.
“Leituras” diferentes quanto à comissão de fábrica eram feitas pelas empresas, pelo sindicato e pela massa operária de cada empresa. Para estas, as comissões — pelo menos no momento da greve e nas negociações posteriores — passam a ser percebidas como o lugar em que, doravante, o conflito se cristaliza e, portanto, o lugar possível para contê-lo.
Essa questão fica clara em uma das últimas reuniões que a direção da Caterpillar manteve com a comissão de fábrica, antes da greve geral de novembro de 78. A comissão era vista, porque de fato representativa, como o lugar do conflito. E onde este deveria encontrar resolução. Seu transbordamento poderia ser o fim da comissão. É isto que o trecho abaixo evidencia. Os representantes da empresa afirmaram então:
“Temos lido através dos jornais a possibilidade de greve por ocasião do próximo dissídio.
Gostaríamos de frisar aos membros da comissão que o relacionamento que temos mantido com os nossos empregados através da dita comissão tem sido considerado, usando as palavras da mesma comissão, de ‘jóia’ (…).
Entretanto, esperamos que as negociações entre o sindicato dos empregados e do sindicato patronal cheguem a bom termo.
Em caso contrário, gostaríamos que as negociações que porventura venham a ocorrer, envolvendo a Caterpillar, sejam conduzidas com a comissão, não havendo, portanto, necessidade de paralisação do trabalho”.[36]
O objetivo da empresa não foi alcançado. Na greve geral de novembro de 78, os operários da Caterpillar mantiveram o movimento paredista, à revelia do sindicato, por mais 11 dias. Fato suficiente para que a empresa pusesse fim, através da demissão de operários estáveis, à experiência legal da comissão de fábrica.
Em relação às três fábricas analisadas, a direção das empresas chega até a aceitar individualmente as decisões tiradas em nível de categoria, ou seja, as decisões tiradas em nível do sindicato, mesmo que levem à greve. Não aceitam, porém, a movimentação interna à fábrica.[37] Como afirmam os operários participantes das comissões de fábrica, “eles têm uma bronca tremenda de greves internas”. Isto porque essas greves internas questionam, enquanto tais, a organização do processo de trabalho, que tem como um de seus objetivos impedir a emergência de conflitos. Colocam em xeque o papel mesmo da hierarquia do capital no controle e vigilância da força de trabalho para que a exploração se efetive:
“Qualquer panfleto de denúncia, ou de apoio, outros que nós mesmos fazemos (…) ‘eles’ fazem tudo para que não chegue na mão da diretoria. ‘Eles’ procuram encobrir o máximo. A chefia tem medo que a direção da firma tome conhecimento desses boletins, porque a chefia tem medo de perder o emprego. Então, se a direção da firma, que é toda constituída de alemães, recebe esses boletins, vão ficar sabendo que dentro das seções está havendo organização. Então ‘eles’ tentam encobrir para não sujar o nome deles”.[38]
Para a diretoria do Sindicato dos Metalúrgicos de São Paulo, a comissão — no momento do conflito — parece ser um elemento de “legitimação” da negociação. Atuando nos estritos limites da legislação existente, a emergência de comissões de fábrica lhe retira quaisquer responsabilidades em relação ao desencadeamento do conflito. Interessante que, nesses momentos, a diretoria do sindicato não parece ver nas comissões um elemento de competição política. A visão que essa burocracia sindical tem do social e da classe que afirma representar explica em parte essa postura. Para a diretoria do sindicato a classe é incapaz de auto-organizar-se, e a oposição sindical, de alguma forma envolvida no movimento paredista, é identificada como “elementos estranhos à classe”.[39] A emergência desses organismos de base não parecia, nesse momento, ameaçar sua existência. Ao contrário, sua formação era “incentivada” pela própria burocracia sindical, que se recusava a participar das negociações sem a presença de uma comissão operária. Quando formadas pela burocracia sindical, essas comissões não detinham qualquer representatividade; a escolha de seus participantes era absolutamente aleatória. Nas fábricas em que a organização operária era maior, como vimos, os operários impediam essa prática, formando comissões representativas e democraticamente eleitas. O melhor momento para se apreciar a relação e a postura da burocracia sindical em relação às comissões é o da repressão. Não há qualquer mobilização por parte da burocracia sindical em sua defesa. Os jornais da entidade sequer as citam. A diretoria do sindicato limitou-se a recorrer à Justiça do Trabalho, que, conivente com a repressão do capital, legitima sua ação.
A comissão, por sua vez, mantém com o sindicato um contato mais intenso. Ou seja, participa de suas atividades fundamentais, tais como campanhas salariais, eleições sindicais. As experiências analisadas o comprovam, seja na mobilização para o comparecimento às assembléias sindicais, seja na sustentação mesma do movimento paredista.
A relação que o conjunto dos operários da fábrica mantém com a comissão só pode ser claramente percebida no momento do conflito. A aceitação de suas propostas, a confiança que eles depositam em seus membros, a própria luta para que os elementos da comissão detenham estabilidade no emprego, como vimos, indicam uma relação direta entre os operários e a comissão. Quando esta última não respeitava as decisões do conjunto dos operários, o questionamento se fazia sentir através da continuidade do conflito. Após o movimento paredista, essa ligação entre o conjunto dos operários e a comissão em alguma medida tende a diluir-se. Isto porque, não havendo mais a força da mobilização que sustenta as negociações, o capital tenta abrir fissuras nessa relação através da cooptação ou da repressão direta. Esta última é fator chave para a explicação da não-solidariedade direta aos membros da comissão demitidos. A presença do poder do capital, através da ameaça da direção da empresa, que afirma “eu mando vocês embora, se falarem em greve aqui, e qualquer um da comissão sem direitos”[40], impede, em um primeiro momento, a solidariedade aberta.
O Cotidiano das Comissões de Fábrica após o Conflito
Após as greves de maio/junho, as comissões analisadas conquistaram o direito de discutir as demais reivindicações (além do índice salarial) do movimento grevista, bem como outros problemas que surgissem. A análise dessas negociações nos permite discutir o cotidiano dessas formas organizativas, tendo em conta o descenso relativo do movimento operário.
De comum acordo com a empresa, foram escolhidos operários da comissão de fábrica para manter um contato permanente com a empresa. Para as três comissões, no entanto, esse contato teve curta duração.
Apesar disso, a problemática levantada pelos operários para a discussão revela a importância dessas comissões ao questionar aspectos fundamentais sobre os quais se estrutura o poder do capital. A reivindicação de equiparação salarial foi um dos itens principais levantados pela comissão da Massey. A existência de uma hierarquia de faixas salariais cujo acesso se dá através de promoções baseadas em aumentos por mérito é uma constante nas grandes empresas. É um elemento fundamental da própria organização do processo de trabalho e mecanismo básico que sustenta o poder disciplinar.[41]
A comissão da Massey não chegou a questionar a existência de tais faixas salariais, elemento fundamental de diferenciação e competição entre os próprios operários; questionava, porém, os critérios que permitiam os aumentos por mérito para alguns enquanto eram negados para outros. Ou seja, em sua prática visava conhecer e controlar os mecanismos da política salarial da empresa e, através desse questionamento, buscava controlar as próprias chefias (encarregados e supervisores) que administram tais promoções.[42] A mesma problemática foi levantada pela comissão da Caterpillar, visando conhecer os critérios subjacentes à política salarial da empresa. O aspecto confidencial e vertical sobre o qual esta política se estrutura foi objeto de questionamentos.
Reclamações quanto ao tratamento que as chefias dispensam aos operários tornaram-se também tema insistente nas negociações. Segundo depoimentos, a comissão de fábrica da Caterpillar chegou a exercer, em certos momentos, um real “controle das chefias”, e com isto, o tratamento dos chefes tornou-se diferente. “O operário percebe que tem direito de sentar e discutir com o chefe; não é mais uma ordem escrita e afixada no quadro, assinada por uma pessoa que ninguém sabe quem é. Agora, para mandar tem que discutir com a gente.”[43] O Regulamento Interno da empresa também foi objeto de questionamentos, quanto aos atrasos na hora de entrada com a conseqüente perda de salários, à identificação obrigatória na entrada da fábrica através da “carteirinha” da empresa etc. Questionava-se, enfim, as condições gerais de trabalho: transporte, assistência médica, restaurante etc. Ou seja, aspectos dos salários indiretos proporcionados pelas empresas e típicos da organização do processo de trabalho fordista.[44] Nesse sentido, da prática dessas comissões depreende-se que os operários tentavam, a partir de questões mínimas, adquirir algum controle sobre suas condições gerais de trabalho.
A experiência, no entanto, foi muito curta (nos três casos) para que se possa delinear os possíveis caminhos alternativos que essas comissões poderiam tomar. Alguns pontos, no entanto, ressaltam dessa curta experiência: 1.º) mesmo quando se atêm a reivindicações salariais internas à empresa, as comissões de fábrica questionam aspectos importantes da organização do processo de trabalho que tem na política salarial das empresas um de seus principais momentos; 2.º) as comissões de fábrica, ao pautarem sua discussão com as empresas em relação às condições de trabalho, representam uma forma de quebrar uma das estruturas do sistema trabalhista, ao mesmo tempo em que põem na ordem do dia a sua falência. Isto porque a CLT prescreve normas sobre as condições de trabalho, chegando a estabelecer detalhes quanto à higiene pessoal dos trabalhadores, iluminação, ventilação etc. Silencia, porém, em relação às questões que atualmente mobilizam os trabalhadores das grandes empresas: ritmo de trabalho, papel das chefias[45] etc. Daí, essas questões estão à margem de qualquer legislação e devem ser enfrentadas no embate direto entre o patronato e os operários.
Em relação às questões para as quais prevê regulamentação, a CLT estabelece que as discordâncias que porventura ocorram devem ser resolvidas na Justiça do Trabalho, evitando, portanto, o conflito direto entre patrões e operários e canalizando-o para o Estado. A prática das comissões ao discutir essas questões — tanto as previstas pela CLT como as que não o são — tende a recuperar o conflito para o nível da fábrica.
A Reestruturação de uma Proposta
Como as demais comissões, a da MWM, após a greve geral de novembro de 78, foi destruída enquanto experiência “legal”. As demissões dos elementos mais combativos dessa comissão, bem como o fim das negociações que o patronato impôs, determinaram sua desestruturação.
A dinâmica do processo de reestruturação da comissão de fábrica aponta para duas questões: a busca da comunicação horizontal que a comissão, enquanto forma organizativa, materializa, e a representatividade de seus elementos. Formada inicialmente por elementos indicados pelas chefias e pelos próprios chefes, só não foram demitidos os membros da comissão que inspiravam confiança à hierarquia do capital, aqueles que, para usar a expressão dos operários, “não estavam nem aí com a comissão (…) que, de tão puxa-sacos, furavam as greves”.[46]
O processo de reestruturação foi longo e difícil; a reorganização da comissão se deu à revelia da empresa e da conquista da estabilidade. Ou seja, para cada seção, no lugar dos elementos indicados pelas chefias e dos próprios chefes, buscavam-se outros elementos para a representação. A rotatividade da mão-de-obra era a arma patronal que tornava esta reestruturação ainda mais difícil.
Após dois anos, ela está praticamente reconstruída e mostra sua força no momento em que a violência patronal volta a se impor. Ou seja, quando a direção da empresa decide dispensar um dos últimos elementos combativos da “velha” comissão que se formara em 78 e que, portanto, detinha estabilidade. Toda a produção paralisa suas atividades em abril de 80. Reivindica-se então: readmissão imediata do operário estável, 10% de aumento e fim da perseguição das chefias.
Nem todos aderem à paralisação; um “piquete interno” é formado, liderado pela comissão reestruturada — e desconhecida pela empresa — que impõe a paralisação às seções que resistiam. Frente à pressão do piquete, os próprios encarregados ordenam a paralisação, afirmando “parem, parem porque eles vão arrebentar tudo”. Findo o movimento paredista e com o início das negociações, a ferramentaria, setor que parou sob pressão do “piquete interno”, recusa-se a voltar a trabalhar antes que a “comissão libere”.
As negociações entre a empresa e os operários recomeçam sem a participação do sindicato. Este, aliás, muda sua tática. Se anteriormente ignorava a formação das comissões operárias, vendo inclusive na emergência delas um fator de “legitimação” do conflito e, portanto, sua não-responsabilidade pelo movimento, doravante acusa-as de “sindicalismo paralelo”. As correntes políticas de esquerda que se aliam à burocracia sindical atacam, de agora em diante, essas formas organizativas desde um outro lugar, questionando a negociação que prescinde da presença da diretoria do sindicato: (…) “Como fica a dignidade desses companheiros se aceitarem essa proposta descarada de sindicalismo paralelo? Porque agora as coisas ficaram claras para que todos vejam: as grandes multinacionais têm o mesmo programa de trabalho quando o assunto é sindicato das chamadas ‘oposições sindicais’.”[47] Uma vez mais a iniciativa operária é desqualificada, o processo de lutas que a greve de abril de 80 faz emergir deve-se tão-somente, na argumentação da burocracia sindical e de seus “novos” aliados, às táticas das multinacionais.
É também sintomática a postura da diretoria sindical em relação às reivindicações da greve de 80 na MWM. Após enumerar suas conquistas — “férias remuneradas por tempo indeterminado” ao operário demitido (posteriormente este é readmitido), antecipação (e não aumento, como era reivindicado) de 10% para todos os trabalhadores —, afirma que a empresa atendeu ainda a uma “série de outras reivindicações, a maioria são coisas banais,” e que a “empresa está disposta a facilitar as coisas para que a comissão seja renovada e reestruturada”.[48] As outras reivindicações “banais”, em alguma medida atendidas pela empresa, resumem-se em uma só: fim da perseguição pelas chefias que, diga-se de passagem, os grevistas consideravam fundamental. Ou seja, a burocracia sindical não defende reivindicações operárias que incidem no questionamento da organização do processo de trabalho capitalista.
Curiosamente, nessa greve não se renegociou a estabilidade para os membros da nova comissão. O passado de lutas e de violência patronal mostraram aos operários que a estabilidade só é possível se se mantiverem organizados e impedirem, pela força, as demissões. Ou seja, aprenderam que a burguesia, passada a ameaça de lutas, retoma a velha (sempre nova) frase “a lei, ora a lei!”
[1] Essas “condições históricas específicas” podem ser resumidas no constrangimento da prática sindical, fruto das leis repressivas do regime político. As comissões de fábrica, que surgiram na Capital, defrontaram-se também com o peleguismo, que marca a atuação da diretoria do Sindicato dos Metalúrgicos de São Paulo nos últimos anos. É este último aspecto que define o papel que as comissões de fábrica tiveram no processo de negociações entre os metalúrgicos da Capital e de Guarulhos. No ABC e mesmo em Osasco, os sindicatos representaram os operários nas negociações junto aos patrões, definindo sua ação a partir de assembléias de fábrica. Particularmente, o sindicato de São Bernardo, através de negociações diretas, sem a mediação do governo e da Justiça do Trabalho, chegou a estabelecer acordos com o SINFAVEA (Sindicato Nacional da Indústria de Tratores, Caminhões, Automóveis e Veículos Similares) e com o SIMESP (Sindicato das Indústrias de Máquinas do Estado de São Paulo).
[2] Os acordos salariais (cerca de 103), referentes às greves a que tivemos acesso no arquivo do Sindicato dos Metalúrgicos de São Paulo, indicam que a maior parte se efetivou via grupos de fábrica. Pelo menos 35 empresas reconheceram as comissões, muitas delas com funções especificadas. Em 13 fábricas, as comissões conseguiram estabilidade de 1 ou 2 anos.
[3] Fundamentais em função da agitação que desencadeiam, os “grupos de fábrica” não são, porém, determinantes para a emergência do conflito. Na Sandvik do Brasil S.A. (na Capital) a direção da empresa antecipou-se ao (possível) movimento paredista propondo 8% de aumento e 10% de antecipação. O “grupo de fábrica”, frente à proposta da empresa, chegou à conclusão de que não havia, então, condições para desencadear a greve naquele momento e se propôs a intensificar o “trabalho político” junto aos trabalhadores da empresa para impedir, em novembro, o desconto da antecipação. No outro dia, porém, os trabalhadores descontentes com a proposta da direção da empresa iniciaram a greve (de acordo com o depoimento de uma operária do “grupo de fábrica” da Sandvik do Brasil S.A.).
[4] Algumas empresas pesquisadas contavam com alguma forma de organização que se estruturava de diferentes maneiras. Entre elas: a Constanta Eletrotécnica S.A., a Saab Scania do Brasil e a Radiofrigor. Nas duas primeiras, essas formas organizativas, criadas por iniciativa patronal, não tiveram qualquer influência no movimento paredista. Na Radiofrigor, a comissão de fábrica se consolida durante a greve, atuando junto à empresa no processo de negociações (de acordo com o depoimento de um membro da comissão de fábrica da Radiofrigor, in arquivo do Centro de Memória Sindical).
[5] Segundo as argumentações dos operários entrevistados, participantes da comissão de fábrica da MWM.
[6] Três chapas concorreram às eleições para a renovação da diretoria do Sindicato dos Metalúrgicos de São Paulo em junho de 78. Duas das chapas se reivindicavam como de oposição.
[7] O índice de aumento proposto pelos grevistas era único para todos os trabalhadores — independentemente das diferenças salariais e, em várias empresas, era proposto inclusive para os mensalistas e para os que “trabalham no escritório”. Interessante notar que durante o processo de negociações, os grevistas lutavam para diminuir as diferenças no índice de escalonamento. Ou seja, muito embora os trabalhadores não tivessem força para impor ao patronato um índice único, lutavam para restringir as faixas, diminuir as diferenças nos índices de escalonamento e aumentar o maior índice. Esta era a forma encontrada pelos trabalhadores para manter a unidade do movimento que o patronato insistia em destruir, no momento mesmo da luta.
Na metalúrgica Constanta (Santo André) as reivindicações acima foram motivo, inclusive, de uma segunda greve, posto que o escalonamento proposto pela empresa “prejudicara os ferramenteiros” (de acordo com o depoimento de um operário que participou da greve na Constanta, in arquivo do Centro de Memória Sindical).
[8] O comportamento único assumido evidencia que as greves em São Paulo não tiveram o grau de espontaneidade daquelas do ABC. Nesta base territorial, era bastante comum a paralisação, em um primeiro momento, de setores estratégicos da empresa, que, posteriormente, conseguiam a adesão dos demais.
[9] Segundo depoimento de um operário integrante da comissão de fábrica da MWM, participante da greve de maio de 78.
[10] Segundo argumentações dos operários entrevistados, participantes da comissão de fábrica da MWM.
[11] Segundo depoimento de um operário integrante da comissão de fábrica da Massey Fergusson.
[12] Idem.
[13] Idem.
[14] Posteriormente, por sugestão da empresa, a administração (o setor burocrático) passou a ter também representantes na comissão. Eleitos por departamentos, só participaram os trabalhadores da “baixa administração” com exclusão das chefias.
Na Massey, a administração também entrou em greve. Algumas seções paralisaram o trabalho durante três horas, outras, um dia inteiro. No seu conjunto, a administração parou uma hora. A organização do trabalho nos escritórios é apontada como uma das razões para a “quebra da unidade do movimento”. Isto porque “no escritório você tem quatro trabalhadores e um chefe”, “a relação com o chefe é mais direta (paternal) não é como na fábrica” etc. (segundo depoimento de um operário integrante da comissão de fábrica da Massey Fergusson).
[15] Idem.
[16] Idem.
[17] As comissões de fábrica foram uma das propostas fundamentais de atuação das chamadas “oposições sindicais” que surgiram no início dos anos 70. Lutando contra a estrutura sindical atrelada ao Estado (e não somente contra as diretorias pelegas), as “oposições sindicais” viam na “organização de base”, através das comissões de fábrica, o embrião de um novo sindicalismo, independente e representativo. Às interfábricas (reunião de várias comissões de uma região) caberia a condução da luta operária.
Embrião de um novo tipo de sindicalismo, as comissões de fábrica representariam também a emergência do poder operário na fábrica. Além de representar os trabalhadores frente à direção das fábricas, atribuía-se às comissões “o controle do ritmo de trabalho” (1.º Congresso da Oposição Metalúrgica de São Paulo, teses aprovadas, 24/25 de março de 1979, arquivo do Centro Pastoral Vergueiro).
[18] Segundo depoimento de um operário integrante da comissão de fábrica da Massey.
[19] A comissão de fábrica da Siemens (na Capital) também sofreu restrições. Eleita originalmente nas seções, a comissão compunha-se de 88 membros. A empresa, porém, se nega a dialogar, “alegando que tem muita gente, e exige a redução (da comissão) para 10 membros e (determina que) somente dois, indicados pela diretoria, poderiam circular pela firma. Sem estabilidade. Sem nenhum mecanismo de substituição, em caso de demissão. A diretoria se comprometeu a ceder lugar para fazer reuniões mediante autorização e indicou o coordenador da comissão de fábrica. Ele não tinha participado no processo da greve” (Comissão de fábrica (uma forma de organização operária) Toshiba, Siemens, Philco, Massey, Petrópolis, Vozes, 1981).
[20] É interessante perceber como essa reivindicação ganhou peso na greve geral de novembro de 78, inclusive com características que demonstram o alcance e os limites em relação à experiência de maio. Reivindicava-se então que as comissões:
— deveriam ser eleitas por voto secreto e direto de todos os trabalhadores, inclusive os não-sindicalizados;
— teriam um mínimo de 5 integrantes por firmas de até 50 empregados;
— 7 integrantes para as empresas de 51 a 100 empregados;
— 7 + 1 (integrante) para cada grupo de 100 operários, em fábricas com mais de 100 trabalhadores;
— estabilidade no emprego, durante o mandato — de um ano — e por mais 1 ano após o mandato para evitar possíveis ressentimentos e represálias;
— representação de todas as seções.
Cf. jornal Movimento, n.º 174, 30.10.78.
[21] Jornal Movimento, n.º 174, 30.10.78.
[22] Cf. Folha de S. Paulo, 31.10.78.
[23] Jornal Movimento, n.º 175, 6 a 12.11.78.
[24] Cf. jornal Movimento, n.º 180, 11 a 17.12.78.
[25] Cf. jornal Movimento, n.º 175, 6 a 12.11.78.
[26] Extraído do texto Uma experiência de fábrica, escrito pelos operários participantes da comissão de fábrica da Caterpillar, in arquivo do CIPES (Centro de Pesquisas Econômicas e Sociais).
[27] Uma experiência de fábrica, escrito pelos operários participantes da comissão de fábrica da Caterpillar, in arquivo do CIPES (Centro de Pesquisas Econômicas e Sociais).
[28] Idem.
[29] Idem.
[30] Idem.
[31] Idem.
[32] Jornal Movimento, n.º 157, 5.7.80.
[33] Idem.
[34] Segundo depoimento de um operário membro da comissão de fábrica da Caterpillar.
[35] Uma experiência de fábrica, op. cit.
[36] De acordo com a Ata de Reunião entre Relações Industriais da Caterpillar e comissão de operários horistas, de 12.10.78, in arquivo do CIPES. Os operários se recusaram a assinar esta ata, dada a ameaça implícita contida no trecho transcrito.
[37] “Os ‘home’ tem medo da greve interna, eles até pedem pra gente: ‘olha, vocês façam greves quando ela for designada pelo sindicato, mas sem o resto da categoria não partam para a greve porque não fica bem (…). Se uma greve é legal, é da categoria, nem nós diretores nem ninguém pode impedir vocês. Não é só a MWM que entra em greve, é a categoria, é um direito de vocês! Uma greve igual àquela que nós fizemos (de 1978) e essa agora (refere-se à greve interna de 80) ‘eles’ não suportam… Sempre o papo que ‘eles’ têm com a comissão é esse, parece que ‘eles’ tem medo do povo (…). Então ‘eles’ pedem a presença do sindicato” (segundo depoimento de um operário integrante da comissão de fábrica da MWM).
[38] Idem.
[39] Cf. propaganda eleitoral das sucessivas reeleições de Joaquim dos Santos Andrade.
[40] Segundo depoimento de um operário integrante da comissão de fábrica da MWM.
[41] A reivindicação de equiparação salarial (“trabalho igual/salário igual”) foi uma constante nas greves de maio. Apesar disso, seu conteúdo não foi claramente definido pelos grevistas. Várias entrevistas, no entanto, dão conta do alcance dessa reivindicação que incide no questionamento mesmo das faixas salariais e no que as fundamenta: a “diferenciação do trabalho” que a organização do processo de trabalho impõe. Durante as greves de maio, essa reivindicação, muito embora presente, não chegou a ser melhor elaborada, dada a divergência entre os próprios trabalhadores que ocupavam as diversas faixas salariais, posto que “existe o ferramenteiro A, o ferramenteiro B, o ferramenteiro C e, além do A.B.C., existe o A1, A2, A3, B1, B2, B3, C1 (…), existem todas essas classificações” (segundo depoimento de um operário da Ford, participante das greves de maio, in arquivo do Centro de Memória Sindical). Os critérios para estabelecer essas faixas são impostos pelas empresas. É atribuição das chefias designar os operários que “merecem” os aumentos por mérito. “Só no caldeireiro A, tem 3 ou 4 faixas. O caldeireiro B mais 3 ou 4 faixas, o caldeireiro C mais 3 ou 4 faixas e assim por diante (…) É claro que o operário que está na faixa A recebe um serviço ‘mais sofisticado’ para justificar o seu salário. Ele recebe, por exemplo, o conjunto inteiro de uma máquina para fazer. No fundamental, porém, todos fazem o mesmo trabalho e a empresa elabora essa política para dividir os trabalhadores, para criar competição. Quem está na faixa B quer chegar na A, quem está na faixa C, quer chegar na B” (segundo depoimento de um operário integrante do “grupo de fábrica” da Brown Boveri e participante da greve de maio). E tendo isto em conta e questionando essa estratégia do capital que os metalúrgicos de São Bernardo elaboraram em 80 a reivindicação de salário mínimo profissional.
[42] “Nós inclusive conseguimos que uma seção inteira tivesse aumento por mérito, conseguimos provar para a empresa que aquela seção inteira tinha direito a aumento por mérito e todo mundo teve — cerca de 250 operários. A gente questionava: quais critérios que permitem que um companheiro tenha aumento por mérito e outro não. Isso evidentemente diminuía a autoridade das chefias. Porque o operário que participa da comissão dentro de sua seção tinha um poder tão grande quanto a chefia, quanto o encarregado. Coincidia muitas vezes de um operário discutir com o encarregado e depois discutir com o representante da comissão em sua seção. Ele falava para o encarregado: ‘olha estou precisando de um aumento, já tenho tantos meses e tal’. O encarregado falava: ‘está certo, vou encaminhar’. Aí o mesmo operário se dirigia para o representante da comissão e falava: ‘olha, leva para a próxima reunião, que aqui na nossa seção tem problema, o aumento por mérito não sai’ (…). Então, quando chegava na reunião com o ‘patrão’, os elementos da comissão cobravam e aí o ‘patrão’ cobrava o encarregado. Então começou a haver esse choque” (de acordo com o depoimento de um operário integrante da comissão de fábrica da Massey Fergusson).
[43] Jornal Movimento, n.º 159, 17.7.78.
[44] Para B. Coriat, já com a implantação do taylorismo, os salários sofrem uma mutação quanto ao seu conteúdo. De simples instrumento de “estimulação” ao trabalho, o salário se torna também instrumento de reprodução do trabalhador. Ou seja, os “altos salários” preconizados pelo taylorismo devem dar conta da reprodução do trabalhador quanto à saúde, desemprego etc. Este novo conteúdo aprofunda-se com o fordismo e o capitalismo do wellfare. Ou ainda, o patronato e posteriormente o Estado devem garantir as funções gerais de “assistência” que até então os sindicatos asseguravam a seus filiados. Cf. CORIAT, Benjamin. L’Atelier et le Chronomètre (Essai sur le Taylorisme, le Fordisme et la Production de Masse), op. cit., sobretudo os capítulos 4, 5 e 6.
[45] Cf. ALMEIDA, M. H. Tavares de, “O sindicato no Brasil: novos problemas, velhas estruturas”, op. cit.
[46] De acordo com o depoimento de um dos operários integrantes da comissão de fábrica da MWM.
[47] O Metalúrgico (jornal oficial do Sindicato dos Metalúrgicos de São Paulo), n.º 276, abril/80.
[48] Idem.
Faça um comentário